Toda empresa que desee innovar en serio necesita lograr configurar y gestionar un “Portafolio de Proyectos de Innovación”, sin embargo la tarea no es simple, menos aún cuando quién trata de hacerlo es una mediana o pequeña empresa.

¿Qué es gestionar un portafolio de innovación?  Entendiendo innovación como el proceso de creación que produce valor,  proceso que puede ser tan leve como un nuevo color de lápiz en una paleta de lápices de colores, o tan extenso como la World Wide Web. Gestionar un portafolio, es precisamente organizar y administrar una cartera, o conjunto, de este tipo de proyectos o iniciativas de innovación, y aprender a gestionar la innovación estratégicamente, implica generar un portafolio bien equilibrado. Puede entonces una empresa normal gestionar una portafolio de innovación? tiene los conocimientos y los recursos necesarios para hacerlo? Es la innovación una herramienta que las empresas utilizan para crecer y desarrollarse?

Bansi Nagji y Geoff Tuff, en su articulo “Managing your Innovation Portfolio” distribuido por Harvard Business Review, explican que existe consenso en que las organizaciones y las empresas requieren una cartera equilibrada de proyectos de innovación y que la innovación debe ser gestionada. Muestran a través de una matriz, que las empresas mas fuertes en innovación del mundo, articulan y definen su ambición en la innovación (matriz de ambición).  Esta matriz de ambición, basada en el diagrama clásico de ayuda a la asignación de fondos para iniciativas de crecimiento empresarial del matemático Igor Ansoff, se presenta como una interesante herramienta de gestión del portafolio de innovación.

Es así que esta matriz de ambición de la innovación refleja en la parte inferior los esfuerzos incrementales en el desarrollo e incorporación de nuevos productos y servicios, y en la vertical refleja los esfuerzos incrementales en la incorporación y acceso a nuevos mercados y clientes.  Adicionalmente, las iniciativas en el Core del negocio corresponden a la optimización de los productos existentes para los clientes existentes. Las iniciativas Adyacentes corresponden a aquellas que expanden los negocios existentes a nuevas áreas de negocios para la compañía, y las iniciativas Transformacionales a desarrollos e inversiones en mercados nuevos.

Los autores de este articulo presentan los resultados del estudio de varias empresas internacionales de la industria de tecnología y de los sectores de bienes de consumo, y su correlación con las inversiones realizadas en innovación. El modelo surgido muestra, para las empresas en general,  que habitualmente el 70% de las iniciativas están en el Core, el 20% en Adyacentes y el 10% en Transformacionales. Por el contrario la Rentabilidad acumulada de las inversiones en Innovación siguen una relación inversa. Esto es, 70% provienen de las iniciativas de Transformación, 20% de las Adyacentes y 10% de las del Core.

La información existente muestra que las grandes empresas las realizan en alguna medida, sobre todo las multinacionales, logrando el equilibrio ideal entre las iniciativas del Core, Adyacentes y Transformacionales, con ratios parecidos a los descritos anteriormente. Pero para el caso de las Pymes esto no es así, mas aún la generalidad de la Pyme no realiza ni siquiera Investigación y Desarrollo (I+D), basando su crecimiento corporativo en los tradicionales factores productivos de capital y trabajo que en general exhiben rendimientos decrecientes.

Por otro lado, aquellas Pymes donde se reconoce la innovación como una importante estrategia de crecimiento, principalmente donde los ejecutivos o directivos tienen formación profesional mas avanzada que les permite visualizar a la innovación como motor base del crecimiento, la problemática pasa por restricciones presupuestarias,  limitaciones financieras o falta de acceso al crédito que la mayoría de las Pymes enfrenta. En este espacio, las posibilidades descansan en las estrategias o los apoyos que los gobiernos logran implementar.

Los premios novel de economía Kenneth Arrow y Robert Lucas argumentan que la innovación y creación de conocimiento tecnológico son componentes esenciales del desarrollo  económico de las naciones, dado que estos pueden crecer sin límites y con rendimientos crecientes de productividad, a diferencia de los tradicionales factores productivos de capital y trabajo que exhiben rendimientos decrecientes. De acuerdo a esto, se puede establecer que el crecimiento de una empresa depende también de su capacidad para innovar. En este contexto existen cuatro desafíos centrales que deben enfrentar las empresas para iniciarse en el camino de la innovación:

  1. Incorporar la innovación en el análisis estratégico de la compañía y asumirla como una  herramienta de ventaja competitiva, la que tiende a ser más sustentable en el tiempo que la ventaja de costos. Esto significa, en la práctica, llevar el desafío de la innovación a nivel del directorio de la compañía y que la gerencia general asuma un rol de liderazgo en esta materia.
  2. Aprender a innovar. Todas las empresas pueden aprender a innovar, pera ello deben invertir en crear las competencias dentro de la organización, y que son distintas a las requeridas para los objetivos de eficiencia operacional, aunque no excluyentes.
  3. Mejorar y Orientar el cambio cultural de la organización actual, que tiene a see muy jerárquica, poco tolerable al fracaso, poco dada a la experimentación, y fuertemente enfocada a la eficiencia operacional.
  4. Incrementar la colaboración entre empresas, por ejemplo en los encadenamientos productivos de la cadena de valor. No existe en las empresas chilenas una tradición de colaboración entre los diversos sectores de un sector productivo y este tipo de relaciones es una condición necesaria para la innovación.

La mayoría de las empresas invierte en iniciativas a lo largo de un gran espectro de riesgo y retorno, la adecuada cartera de Innovación permitirá el mayor rendimiento global de acuerdo a los riesgos que la empresa espera correr.  El equilibrio ideal difiere de un sector a otro, y de una compañía a otra, pero una cosa es constante: Las empresas deben tener en cuenta la ejecución de los tres niveles de ambición y la gestión de su sistema de innovación.

Para muchas empresas la Innovación seguirá siendo una colección extensa de actividades, enérgica, pero sin coordinación. Y para muchos gerentes seguirá siendo una fuente de frustración. Para muchos directivos representa un reto apasionante e importante, por encontrar la manera de gestionar la innovación como un sistema integrado en los objetivos generales de la cartera, para aprovechar su energía y hacer que sea un conductor confiable de crecimiento, como dicen Bansi Nagji y Geoff Tuff.

Oscar Aguirre

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